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物流案例之看联想供应链如何优化再优化?(问答)

作者:   发布时间:2014-01-08  来源:考试在线
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物流案例之看联想供应链如何优化再优化?(问答):

  问:您曾经是供应链系统项目的经理,几乎参与了全部工作,现在分管联想集团整个运营系统,负责协调、管理各业务部。您认为在整合供应链的过程中联想发生了哪些显著变化?

  答:总 的来说,通过实施供应链计划系统,联想进一步提高了综合计划的高度协调与快速反应能力,增强了链上企业的协同运作,提升了供应链的可视性,避免了牛鞭效 应。最明显的变化是整个运作系统的节奏加快了。过去,生产计划的调整要花很长时间,而且物料有时会短缺,从接到订单、组织供货、安排生产到成品入库,整个 过程要72小时以上。如今,依托i2的供应链计划系统,联想的生产排程更有科学依据,当原材料紧缺时,系统会安排生产高毛利的产品,这样对企业最有利。同 时,对业务流程作了并行调整,将每张生产订单与销售订单挂接,基本上可以做到上午接收销售订单后,系统用一个小时运行生产计划,然后将信息传递给位于工厂 周边的供应商;供应商或其物流公司两小时就可以备好货,并直接送到生产线上;工厂立即进行上午订单的生产;在成品入库的同时,配送已开始做准备。

  随着整体运作效率的大大提高,去年24小时成品整批入库率由原来的约40%达到90%以上。目前,包括7日交货率、存货周转率等主要经营指标都有很大提 升。对联想这样一个年产量达到400万台的企业,效益是非常巨大的。同时,有了IT系统的支撑,可以与上下游企业实现信息实时共享,协同运作,整个供应链 的竞争力有了很大提升。

  实施VMI后,不仅联想的库存大幅减少,供应商也可以随时了解本企业产品的库存与需求情况,以安排生产;而对客户来说,下订单以后,系统马上可以进行排产,在组织生产的同时通知客户打款,物流与资金流几乎可以做到同步,既不用货等钱,也没有钱等货。

  可以说,通过改善供应链管理,联想的竞争力大大增强,为企业加快发展奠定了坚实的基础。但是,供应链的优化不是一次投入就可以完成的,需要持续改进。去年,我们重新整合了运作系统,对供应链的各个环节包括计划、排程、生产、配送、结算等作了进一步优化、调整。

  现在一切都是并行、同步的,整个业务流程更平滑顺畅了,供应链的可视性与反应能力大大提升,系统终于创造出应有的价值。

  问:您认为实现供应链的整合与优化有哪些需要特别注意的问题?

  答:我 的体会是,供应链的整合与优化极其复杂,在某种程度上类似于火车提速,对整个系统架构有许多要求,各个环节不仅要并行,还要达到比较好的状态,供应链的提 速才有可能实现。因为整个运作体系环环相扣,每一个环节都受到其他环节的制约,哪一个环节做不好都会影响整个系统的效率。就像木桶理论,不能有短板。总的 来说,光有一套很好的IT系统是不够的,还需要在流程重组、人员素质与管理能力的提高等方面下大力气。

  其实系统刚开始上线时并不特别理想。 因为供应链管理系统不同于具体的操作系统,它是一套决策支持系统,需要输入很多信息,经过很复杂的逻辑计算得出结果,而很多时候人们会怀疑输入数据不准 确,对结果也会持怀疑态度。而且到底这套投入几千万元的系统能不能真正用起来,到底有没有产出,当时很多人对此感到困惑。

  同时,在系统磨合 期,每个人、每个环节都没能达到最理想的状态,大家互相抱怨。当所有问题都交织在一起的时候其实是一个挺痛苦的过程,会觉得kpi指标有所下降。举例来 说,在VMI没有做好的时候经常缺料,工厂就会抱怨——料还没到呢,怎么就下生产计划?计划员只好解释,提前安排生产计划是因为这个客户很着急,马上就下 订单,料下午也会到。这时就需要做大量的沟通与协调工作。

  问:您的介绍使我们不仅看到了系统创造出的价值,也了解了系统实施过程的艰辛。可以说,联想在供应链管理方面走在了其他企业的前面,起到了标杆作用。联想有哪些成功的经验可以与其他企业分享?

  答:非 常重要的一点是真正理解了这套系统,并且要调整心态。刚开始会觉得系统太复杂,有太多问题需要认真考虑解决。比如,确定怎样设计系统时,是符合企业实际业 务模式,还是更多地选择一些世界最佳业务实践?在系统实施阶段,需要面对各种冲突,不断磨合,这时无论是顾问还是业务人员都会觉得很累,因为除了技术上的 难题要突破外,更多的是说服大家认同并接受系统。尤其是在系统还不能为企业创造价值的时候,需要耐心地调整各个环节,让系统慢慢发挥出作用。在整个过程 中,一定要有一股韧劲儿,坚持下去。

  作为决策支持系统,SCM系统比其他系统都难实施,不会一蹴而就,一定要相信系统的能力,一定要有自上而下对系统价值的认知并达成共识。在这方面,联想有一个比较好的传统,高层领导对软件系统的实施非常支持,起到了很大的推动作用。这也是成功的关键因素之一。

  还有一点需要说明,没有系统,做不到协同;有了系统,也不见得一定成功。系统只提供了一个平台,一个手段,是基础,但真正发挥作用还要看如何实施,一定要得到企业方方面面的支持与配合,因为供应链管理对每一个环节精准性的要求都很高。

  总之,供应链的优化是一个螺旋式上升的过程,是厚积薄发的过程。在这个过程中,需要激励员工坚定不移地做下去。身为IT企业,联想有很强的IT技术力 量,在实施供应链管理系统的过程中,培养了一批人才,因此,后续的系统调整与优化并没有依靠i2,而是充分发挥自身优势,练好内功。除了流程调整外,系统 也要做相应修改,如系统的稳定性、灵活性、容错、报警系统等等,这些工作也是十分必要的。

  问:联想在供应链管理方面与国外同类企业相比存在哪些差异?收购IBM个人电脑业务,对联想的供应链管理会带来哪些变化?

  答:我 认为,联想的供应链管理水平并不逊于一些国际知名的IT企业。在业界,DELL一直以供应链管理而著称,它是以供应链为核心能力的企业,所有的方面都围绕 供应链展开。而联想以产品或客户为导向,在企业的价值链中,供应链并不是最核心的,联想打造高效的供应链目的是为了配合、支撑企业的快速发展。

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